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Kennzahlensystem Facility Management Übersetzung Link
Guten Tag, aus meinem Fundus zum Ihrem Thema ( Kostenlose "Übersetzung" )
http://www.systransoft.com/
viel Erfolg! Gruss Krausse
Facility Management ist eine Führungsaufgabe Integration in die Unternehmens-und Informatikarchitekur Von Peter Staub* Das Facility Managment –definiert als Management von Liegenschaften und der damit verbundenen Leistungen –gehören zu den wichtigen Führungsaufgaben einer jeder Unternehmung.Dabei spielt es keine Rolle,ob diese Leistungen das Kerngeschäft darstellen oder ob sie an eine Drittfirma ausgelagert wurden.Zur Verbesserung und Beschleunigung des Facility Managments stehen effiziente Informatiklösungen bereit. Drei wesentliche Trends verändern das beruf- liche und private Leben:Die Digitalisierung,die Globalisierung und die Deregulierung .Alle drei Faktoren bewirken Veränderungen sowohl bei der Gestaltung der Organisation als auch bei den Pro- zessen,den Informatikmitteln und weiteren Res- sourcen.Auch die Immobilien erfahren eine Dynamisierung,die hinsichtlich der Nutzung von Flächen und Räumen eine erhöhte Flexibilität fordert.Der Nutzer möchte Ressourcen schneller akquirieren und flexibler nutzen,aber auch schneller wieder abstossen können.Gehörte frü- her das direkte Eigentum an Immobilien zum Stolz jeder Unternehmung,stellt es heute oft eine lästige Bindung von Kapital dar.Der Liegen- schaftenbesitz ist zunehmend nur noch indirekt über Aktien von kotierten Immobiliengesellschaf- ten oder über Fondsanteile interessant .Gerade die Immobilität von Liegenschaften bedingt,dass sich jede Firma Gedanken über den Umgang da- mit macht und entsprechende Instrumente bereit- stellt. Sorgloser Umgang mit Begriffen In der Unternehmensstrategie gilt es aber nicht nur die Eigentumsverhältnisse zu regeln,sondern auch die Frage der internen oder externen Erbrin- gung der erforderlichen Dienstleistungen (Be- trieb,Instandhaltung etc.).Der Trend zur aktive- ren Bewirtschaftung von betrieblich erforderli- chen Sachmitteln äussert sich seit zehn Jahren in einer steigenden Vielfalt entsprechender Begriffe. Während beim Portfolio Management eher das Management von Assets,z.B.betriebseigenen Immobilien,mit den dazu gehörenden Trans- aktionen wie Kauf und Verkauf als Investment im Vordergrund steht,können das Management von Liegenschaften als betrieblich erforderliche Nut- zungsressourcen und die damit verbundenen Auf- gaben als Facility Management (FM)bezeichnet werden.Leider wird mit diesem Begriff insbeson- dere im Umfeld des Facility Management etwas sorglos umgegangen.So gibt es Ansätze,welche unter FM beispielsweise die ganzen Reinigungs-, Postdienst-und Instandhaltungsprozesse zu ver- stehen.Mit solchen Ideen wird wenig dazu bei- getragen,die wirklichen Anliegen des Facility Management umzusetzen.Auch die Bemühungen verschiedener FM-Fachverbände u eine Gliede- rung von technischem,kaufmännischem,infra- strukturellem und Flächen-Management bringt nicht viel Nutzen.Vielmehr geht es darum,Facil- ity Management als Führungsaufgabe in einer Unternehmung zu erkennen und in die Unterneh- mensleitung zu integrieren. FM kann nicht ausgelagert werden Auch im Zeitalter des Digital Business bleibt die Gestaltung der Unternehmensabläufe im Rah- men des Prozessmanagements eine wichtige Füh- rungsaufgabe.Dabei unterscheidet man drei Ebe- nen:Die Kernprozesse umfassen die Leistungen zur Erfüllung der Kundenanforderungen und bil- den die Wertschöpfungskette.Zu den Support- prozessen zählen interne Leistungen zur Unter- stützung der Kernprozesse.Und die Führungs- prozesse schliesslich steuern und lenken die Kern-und Supportprozesse.Das Facility Ma- nagement gehört analog zur strategischen Pla- nung,zum Controlling oder Human Resources Management zu den Führungsprozessen.Deren Zweck ist es,die Supportprozesse im Zusammen- hang mit der Bereitstellung von betrieblich erfor- derlichen Ressourcen wie Betrieb,Erhaltung,Ver- waltung und Dienste mit geeigneten Instrumen- ten zu führen. An dieser Führungsaufgabe ändert sich auch nichts,wenn eine Firma solche Leistungen als Kerngeschäft anbietet.Bei diesen Unternehmun- gen geht es darum,Leistungen zur Reinigung,zur Instandhaltung etc.so koordiniert anzubieten, dass der Einkauf günstiger oder professioneller erfolgt,als wenn diese Aufgaben intern erbracht würden.FM bleibt also auch im Falle der Leis- tungsübertragung an eine Drittfirma (Outsour- cing)eine interne Führungsaufgabe –mit dem Unterschied,dass das Controlling nicht mehr be- züglich internen,sondern bezüglich externen Be- auftragten erfolgt.Operative Prozesse können da- gegen sehr gut ausgelagert werden,während das FM als Führungsprozess nicht outgesourct wer- den kann.Kostentransparenz,Wirtschaftlichkeit und Sicherstellung der Bedürfnisse der eigenen Kunden müssen durch FM intern sichergestellt werden.Auch wenn eine Unternehmung kein Eigentum an Immobilien besitzt,ist Facility Management notwendig.In diesem Fall stehen Fragen zur Beschaffung (Miete)und Freigabe (Kündigung)der erforderlichen Ressourcen,zur Flächen-und Raumbewirtschaftung sowie zur transparenten Kostenverrechnung oder Gestal- tung des Mieterausbaus im Vordergrund. Die FM-Prozesse lassen sich aus der FM-Stra- tegie ableiten,die ihrerseits auf der Unterneh- mensstrategie beruht.So hat zum Beispiel die strategische Ausrichtung einer Unternehmung auf Teleworking unmittelbaren Einfluss auf die Stra- tegie bezüglich Immobilien und weiterer Support- leistungen.Andererseits ist die Aufbauorganisa- tion und die Informatikunterstützung abhängig von der Prozessarchitektur,die eine zentrale Rolle im Unternehmensmodell einnimmt. Instrumente für das Prozessmanagement Freie Flächen und Räume müssen heute schneller bereitgestellt werden.Wo früher Flä- chen gehortet wurden,möchte man diese schleu- nigst wieder abgeben,da sie mit Kosten verbun- den sind.Auch im FM-Bereich müssen Entschei- dungen schneller auf fundierten Informationen und Daten getroffen werden.Dazu sind effiziente Management-Informations-Systeme (MIS)oder Decision-Support-Systeme (DSS)erforderlich. Früher wurden für das FM vor allem CAD-Sys- teme mit erweiterten Funktionalitäten für die Flä- chenbewirtschaftung eingesetzt.Dies reflektiert die ursprüngliche Entwicklung der Facility Management-Idee in den USA,wo Ende derachtziger Jahre erste Applikationen für das Flä- chenmanagement und andere Aufgaben zum Ein- satz kamen.In den neunziger Jahren hat sich die- ser Trend in Europa fortgesetzt,und alle namhaf- ten CAD-Hersteller haben ihre Applikationen zu Computer-Aided-Facility-Management (CAFM)- Systemen weiterentwickelt.Diese waren in ihren Anfängen auf die Bedürfnisse von Zeichnern und Konstrukteuren ausgerichtet und entsprechend schwerfällig.Erst gegen Ende der achtziger Jahre hat sich das Bewusstsein gewandelt und es ist er- kannt worden,dass Graphik und Visualisierung für die wirklichen Bedürfnisse von Facility Mana- gern sekundär sind. Sie benötigen für ihre Entscheide vielmehr be- triebswirtschaftlich orientierte Kennzahlen.Dafür sind datenbankorientierte Applikationen geeignet, während graphische Werkzeuge für die Wieder- gabe von flächen-und raumorientierten Daten sinnvoll sind.Applikationen,die in diesem Schnittstellenbereich gute Funktionalitäten anbie- ten,haben heute auf dem Markt hervorragende Chancen.Es überrascht nicht,dass das bei grös- seren Unternehmungen am meisten verbreitete SAP-System seine lange gehegte Isolation gegen- über anderen Applikationen geöffnet hat.Mit dem Modul CRE (Corporate Real Estate)bietet es Anbietern von Visualisierungswerkzeugen die Chance,über sogenannte BAPI (Business Appli- cation Programming Interface)eine bidirektionale Verknüpfung von grafischen Daten mit den alphanumerischen Daten von SAP zu kombinie- ren.Damit ergibt sich für Facility Manager im SAP-Umfeld ein enormes Potenzial,können sie doch wertvolle Datenbestände integriert nutzen, bearbeiten und auswerten.Dieser Trend der Kopplung einer stark datenbankorientierten Ap- plikation mit grafischen Werkzeugen ist praktisch in allen CAFM-Applikationen feststellbar. In der Bearbeitung der FM-Informationen ist nicht Geschwindigkeit,sondern Beschleunigung gefragt.Die Möglichkeiten des Internets bedeu- ten hier Chancen und Herausforderungen zu- gleich.Die Prozesse werden durch die neuen Möglichkeiten revolutioniert und passen sich den Möglichkeiten der Informatik an,wie die Ent- wicklungen z.B.in der Vermietung von Wohnun- gen per Internet eindrücklich beweisen.Auch im Facility Management bilden Web-basierte Appli- kationen mit einer automatisierenden Funktion für geeignete Prozessabläufe (Workflow-Kompo- nente)die Zukunft.Mit den neuesten Entwicklun- gen stehen endlich taugliche Führungsinstrumen- te zur Verfügung.Facility Manager,die diese Instrumente nicht rasch einzusetzen vermögen, werden im Zeitalter des «Real Time Information Networks »Probleme haben,ihre Entscheidungen hinsichtlich der Erfüllung der Kundenwünsche genügend rasch und fundiert zu fällen. Literatur: L.Downes/C.Mui,Auf der Suche nach der Killer Applika- tion.Mit digitalen Strategien neue Märkte erobern.Campus Verlag,Frankfurt am Main/New York,1999. H.-R.Schalcher,Die Gunst der Nutzer erlangt,wer das Facility Management beherrscht,Immobilien 2000,Finanz und Wirtschaft,Mai 2000. C.Kaufmann,Modelle und Instrumente für das Manage- ment von Betriebsliegenschaften,Dissertation (Entwurf),Insti- tut für Bauplanung und Baubetrieb,ETHZ,2000.
Aus: http://www.nzz.ch
http://www.pom.ch
Sicherheit versus wirtschaftliche Überlegungen Neue Chancen
Wer kennt als Sicherheitsverantwortlicher, als Planer oder als Errichter nicht die zunehmende Problematik, dass der potentielle Kunde oder Entscheidungsträger die kritische Frage nach dem Nutzen von Sicherheitsmassnahmen stellt.
Von Michael Sorge
Aus Sicht des Sicherheitsdienstleisters lässt sich der Nutzen und die Notwendigkeit von geplanten Massnahmen mit fachlichem Wissen und funktionalem Hintergrund exakt beschreiben. Allerdings zielt die Fragestellung der Kunden immer öfter auch in die betriebswirtschaftliche Richtung und damit weg von ausschliesslich funktionalen oder fachlichen Begründungen.
Eine Vielzahl von Fachvorträge - sowohl konzeptionell wie fachlich - beziehen sich auf die Konfliktfelder Kostendruck versus effizientem Brandschutz, Kostenoptimierung durch Facility Management, Outsourcing von Sicherheitsdienstleistungen, Reengineering von Sicherheitssystemen, Integrierte Sicherheitsdienstleistung, Qualitätsorientierte Sicherheitsdienstleistungen und Kostentransparenz und Kostenstellenrechnung.
Die Investitionen in Sicherheitsmassnahmen werden in diesem Spannungsfeld oftmals als immaterielle Kosten im Sinne der Investitionsrechnung angesehen, weil der Nutzen nicht durchgängig betriebswirtschaftlich definiert werden kann. Aus Kundensicht ist jedoch die Beschreibung der Risiken (Was kann passieren? Wo liegt der präventive Nutzen der Sicherheit? Was ist vorgeschrieben?) gleichrangig mit der Darstellung messbarer, betriebswirtschaftlicher Auswirkungen der geplanten und vorgeschlagenen Investition. Wo liegt also neben dem Werteschutz der Wertbeitrag für den Kunden ?
Jede Unternehmung ist auf Renditeerwirtschaftung ausgerichtet; und was ist schlimmer: Der Gedanke an stagnierenden Umsatz bei steigenden Kosten und damit ein abnehmender Brutto-Cash-Flow oder die eher abstrakte Vorstellung an einen Brand oder Einbruch? Die negative Kostenentwicklung ist real - wird sie doch monatlich durch die Reports des Controllings dargestellt und erzeugt Handlungsdruck. Der Brand oder der Einbruch ist monatlich nicht real und verliert damit an Position im Ranking der zu behandelnden Sachthemen im Unternehmen.
Das Spannungsfeld Kundenutzen
Ausserdem bereitet die Durchführung von Sicherheitsprojekten nicht immer nur Freude: Mitbestimmung/Betriebsrat, Akzeptanzprobleme, Datenerfassung, Datenschutz. Welcher unternehmerische Nutzen steht diesen Problemen (Ärger) entgegen? Andererseits ist die Notwendigkeit zur Investition in Sicherheitsmassnahmen sowohl bei Verwaltungs- und Geschäftskomplexen wie bei anderen Industrieanlagen oder Industrieparks unbestritten und eher zunehmend ein wichtiger Standortfaktor. Die wichtigsten Rahmenbedingungen liefern die gesetzlichen, die planerischen und die versicherungstechnischen Anforderungen. Gleichbedeutend gilt dies für die sich ständig verändernden Risikofelder im Umfeld eines Unternehmens.
Die ausschliessliche Konzentration auf diese Vorgaben - quasi nach dem Legalitätsprinzip - wird aber auf Dauer nicht den unternehmerischen und innovativen Anspruch der Sicherheitsdienstleister sichern können. Vielmehr ist eine zukunftsorientierte Strategie erforderlich, welche den fachlichen, funktionalen und betriebswirtschaftlichen Anspruch der Kunden - des Marktes - mit den eigenen unternehmerischen Zielen im Bereich der Sicherheitsdienstleistung verbindet. Diese Strategie zielt darauf, dass Sicherheitsmassnahmen immer als Teil eines kompletten Dienstleistungsprozesses zu bewerten sind. In diesem Rahmen müssen Sicherheitsprojekte messbare Beiträge in puncto Innovation, Flexibilität, Prozessunterstützung und Wertsteigerung beim Kunden erzielen.
Wertorientierte Dienstleistung Durch den Ansatz einer wertorientierten Dienstleistung wird eine mehrdimensionale und prozessorientierte Platzierung von Sicherheits- und Serviceleistungen unterstützt oder favorisiert. Zusätzlich wird bewusst die monetäre Sichtweise des Kunden ( Investors ) in die Konzeption von Sicherheits- und Servicesystemen eingebunden. .
Wertorientierte Dienstleistung
Die Anwendung der Methodik zielt sowohl auf komplexe Industrieobjekte wie auch auf Verwaltungs- und Geschäftseinheiten oder Industrieparks mit einer heterogenen Mandantenstruktur. Das Prinzip einer wertorientierten Dienstleistung geht im Fokus von folgender Fragestellung aus: Welche Möglichkeit zur Wertschaffung besteht beim Kunden? Und: welche Auswirkung hat diese Strategie auf mein Portfolio und meinen eigenen Unternehmungswert? Dabei zielt der Begriff der Wertschaffung auf die Steigerung des Unternehmenswertes, beziehungsweise auf das Erbringen eines messbaren Beitrages zu dessen Steigerung.
Möglichkeiten zur Wertschaffung
Der Gedanke des Value Added Servicemanagement geht von einer ganzheitlichen Betrachtung von Sicherheits- und Serviceleistungen aus und wählt in Richtung Kunde eine prozessorientierte Vorgehensweise mit dem Ziel, durch wertorientierte Dienstleistungen und Systeme, dem Kunden einen wirtschaftlichen Vorteil zu verschaffen. Andererseits soll damit die eigene Marktposition positiv beeinflusst werden.
Dimension 1 Wir müssen wissen wie der Kunde "tickt"! Der Markt für Sicherheits- und Serviceleistungen ist unbestritten ein attraktiver und wachsender Markt, mit der Tendenz, dass eine Neuaufteilung zwischen einzelnen Playern stattfindet. Wer Sicherheit als Teilprozess von Serviceleistungen betrachtet und mit Hilfe moderner Produkte und Systeme konzeptionell dies miteinander verbindet, wird auf Dauer erfolgreich agieren.
Diese These wird durch eine Kundenumfrage gestützt, welche im Rahmen eines BPR-Projektes ( Business Process Reengineering ) durchgeführt wurde. Erfragt wurden unter anderem die Kundenwünsche bei Sicherheits- und Serviceleistungen und die Kundenanforderungen an den Dienstleister. Die meistgenannten Anforderungen sind: Stärkerer Einsatz von Kosten/Nutzenanalysen, Unterstützung bei der Geschäftssteuerung, Transparenz in der Produkteabrechnung, Unterstützung bei der Kostenplanung, Aussagefähige Reports und Dokumentationen und Nutzung von Benchmarks zur Positionsbestimmung.
Und was will der Kunde? Er will niedrige Kosten bei den fixen Anteilen, kalkulierbare Kosten bei Investitionen über eine ertragsorientierte Investitionsrechnung, eine prozessorientierte Infrastruktur und Unterstützung bei Geschäftsabläufen, einen nachvollziehbaren Wertbeitrag, "One Face to the customer" bei Leistungsvereinbarungen und Service sowie eine dauerhafte, innovative Partnerschaft.
Gleichwohl können mehrere Kundenbefragungen unterschiedliche Ergebnisse und Schlussfolgerungen ergeben. Als Basis für eine erfolgreiche Strategie sollte daher, gleich für welchen Projekttyp, ein Kundenbild erstellt werden. Es enthält die Segmentierung der Kunden aus Sicht des Serviceleisters - auch im Hinblick auf die Gesamtrentabilität von Sicherheits- und Servicemassnahmen. Das erstellte Kundenbild wird dabei auf die wesentlichen Säulen des Servicemarktes abgebildet: Das bereits "installierte" Geschäft und das zu entwickelnde Geschäft.
Dabei soll das Kundenbild diese Aussagekraft für die genannten Säulen besitzen: · Perspektive zur Rentabilität der eingesetzten Leistungen und Produkte · Wie werden die Kunden zukunftsorientiert segmentiert · Nach welchen Kriterien wird der Massnahmenmix von Service und Sicherheit für den Kunden definiert
Insbesondere bei Objekten mit heterogener Kundenstruktur, also bei Geschäfts- und Verwaltungskomplexen oder bei Industrieparks, ist eine frühzeitige Zusammenarbeit zwischen Bauträger, Planer/Architekt, Vermarkter und Sicherheits- und Serviceleister von elementarer Wichtigkeit, weil dadurch das Erstellen eines homogenen und verlässlichen Kundenbildes bezüglich der technischen und organisatorischen Objektanforderungen unterstützt wird. Die am Markt zu beobachtende Tendenz von Zusammenschlüssen und Kooperationen dieser Art, ist aus Sicht eines Value Added Servicemanagement als vorteilhaft einzustufen. Ein Beispiel sehen Sie in der Grafik "Kundensegmentierung für Serviceleister".
Beispiel Kundensegmentierung für Servicedienstleister.
Die Massnahmen nach erfolgter Segmentierung sind Kundenidentifikation pro Segment nach Veränderungspotential, Neukundenzuordnung und Massnahmeidentifikation sowie Konzept für Kunden. Die positive Zunahme der bereits erwähnten Kooperationen zwischen Bauplanung und Consulting wird durch die technische Entwicklung am Produkt- und Systemmarkt im Hinblick auf eine wertorientierte Dienstleistung unterstützt und sollte daher konsequent genutzt werden.
Diese technische Entwicklung vereint zunehmend die Elemente wie Sichern und Schützen (Werteschutz), Unterstützung der Geschäftsprozesse beim Kunden (Wertbeitrag) und transparente Kostenplanung (Wertbeitrag), und schlägt damit die Brücke vom isolierten Sicherheitssystem hin zur Kombination von Werteschutz und Wertbeitrag im Sinne eines funktionalen und monetären Kundenvorteils. Damit entsteht ein wichtiges Argumentationsfeld im Wettbewerb um den Kunden bei der kritischen Frage nach dem Nutzen. Das bedeutet, dass mit der fortschreitenden Entwicklung von Sicherheits- und Servicesystemen der Erfolgsfaktor Kundenorientierung und Kundenbindung positiv beeinflusst wird.
Produkt- und Systemzuordnung (Beispiel)
Dimension 2 Die Leistungsfähigkeit innovativer Sicherheits- und Servicesysteme als technische Komponenten einer Massnahmenkonzeption beeinflusst einen weiteren wichtigen Erfolgsfaktor: Die Wertschaffung beim Kunden. Um die grösste Wirkung in Richtung Kunde zu erzielen, sollte die technische Konzeption eine transparente Investitionsplanung- und Rechnung ermöglichen, viele prozessunterstützende Elemente verbinden, organisatorische Folgemassnahmen und Aufwendungen berücksichtigen und in eine kooperative Objektplanung eingebunden sein. Das entspricht einer zunehmenden Erwartungshaltung der Kunden (siehe Kundenorientierung).
Mit der Zielsetzung einer messbaren Wertschaffung durch den Einsatz von Sicherheits- und Servicesystemen soll einer weiteren Entwicklung am Markt Rechnung getragen werden: Immer mehr Unternehmen wenden neue Managementsysteme zur differenzierten Betrachtung von Rentabilität und Wachstum an. Das Wachstum beeinflussende Entscheidungen eines Unternehmens sind eher dem inneren Kreis hinzuzurechnen (Investition in Produktionsanlagen, Zukäufe etc.) und können im aktuellen Zusammenhang vernachlässigt werden.
Investitionsentscheidungen für Sicherheits- und Servicesysteme beeinflussen jedoch unmittelbar die Rentabilität, denn durch den Entscheid pro Investition wird beim Kunden Kapital eingesetzt. Es darf daher unterstellt werden, dass der Kapitalgeber eine Verzinsung seiner eingesetzten Mittel erwartet, die sich mit anderen Kapitalanlagemöglichkeiten vergleichen lässt. Andererseits ist auch klar, dass sich jede Investition "abnutzt" und somit das eingesetzte Kapital zwecks Reproduktion der Investition ersetzt werden muss. Dieser Kapitalersatz muss durch die Investition selbst erwirtschaftet werden.
Die Rentabilität von investiertem Kapital wird vermehrt in dynamischen, wertorientierten Steuerungskennzahlen ausgedrückt. Statische Betrachtungsverfahren wie etwa Amortisationsdauer (Payoff/Payback-Verfahren) und Kostenvergleichsverfahren sind daher zur Darstellung einer Investition ungeeignet, weil sie eine Betrachtung der zeitlichen Zinswirkung auslassen und damit keine dynamische Kennziffer zur Wertschaffung liefern.
Zunächst ist es wichtig deutlich zu machen, dass leistungsfähige Sicherheits- und Servicesysteme die Geschäftsprozesse unterstützen und/oder optimieren können. Damit kommen wir weg von der Meinung vieler Entscheidungsträger, dass solche Investitionen - wie am Anfang erwähnt - nur immaterieller Natur seien, deren messbarer Beitrag angezweifelt werden darf. Das bedeutet aber auch weg von der oft diffusen und wechselhaften "Sicherheitsphilosophie" und hin zu konkret beschriebenen und bewerteten Sicherheits- und Serviceprozessen im Unternehmen.
Die Sicherheitsphilosophie ist die notwendige GuideLine; die wertorientierte Dienstleistung die konkrete Umsetzung in Richtung Wertbeitrag und Wertschaffung. Die hier angesprochenen Investitionen sind eindeutig Entscheidungen in Sachinvestitionen (Anlagevermögen), deren Einnahmen nicht direkt die variablen Produktkosten, wohl aber die Gemeinkosten des Unternehmens beeinflussen und im günstigen Fall entlasten. Dies wiederum erlaubt dem Kunden eine Neukalkulation seiner Deckungsbeiträge.
Im Folgenden sehen Sie mittels einer Vergleichsrechnung die Wirkung einer geplanten Investition in ein Zutrittssteuerungssystem in puncto statisches Berechnungsverfahren, dynamischer Investitionsrechnung und Aussagen zum Investitionsprojekt hinsichtlich seiner Wertschaffung/Wertbeitrag.
Bei diesem Rechenbeispiel wurde ein Kapitalkostensatz vonsechs Prozent gewählt und im Rahmen der Investitionsrechnung die KPW-Methode dargestellt. Sowohl die Höhe des Kapitalkostensatzes, als auch die Basis der Berechnungsmethode kann von Kunde zu Kunde unterschiedlich sein. Dies gilt insbesondere für den Kapitelkostensatz, der jedoch je nach Kunde/Branche erfragt werden kann. Der Kunde hat im folgenden Beispiel zwei Systeme in die engere Wahl gezogen:
System A: Anschaffungskosten: DM 400.000.- Nutzungsdauer: 5 Jahre bis zum Releasewechsel Laufender Betriebsaufwand (TCO): DM 40.000.- Einsparung pro Jahr: DM 180.000.-
System B: Anschaffungskosten: DM 600.000.- Nutzungsdauer: 5 Jahre bis zum Releasewechsel Laufender Betriebsaufwand (TCO): DM 60.000.- Einsparung pro Jahr: DM 340.000.-
Der angenommene Betriebsaufwand (Total Cost of Ownership TCO) beinhaltet alle Aufwendungen für den Kunden, wie Schulung von Bedien- oder Kontrollpersonal, Kosten für laufenden Betrieb, Administration, Veränderungsdienst, und Wartungsaufwand. Der Kostensatz wurde für beide Systeme mit zehn Prozent der Anschaffungskosten angesetzt. Bei einer realen Investitionsentscheidung können sich beim Systemvergleich erhebliche Abweichungen im TCO ergeben, weshalb der TCO ein wichtiges Entscheidungskriterium sein sollte.
Für das gezeigte Beispiel wurden die wirksamsten Unterscheidungsmerkmale bei den erzielten Einsparungen platziert. Während bei System A der Wirkungsgrad mehr in Richtung Schutz, Kontroll- und Meldefunktion (Zeiterfassung) geht und damit in Verbindung mit Tür- und Videotechnik eine Einsparung bei Wächter- und Empfangsfunktionen erbringt, ist System B mit einem breiteren Wirkungsgrad ausgestattet.
System B besitzt neben den genannten Funktionen weitere Schnittstellen im Zusammenhang mit der Personalzeitwirtschaft, der Personaleinsatzplanung und der Lohnabrechnung sowie zur Auftragsdatenerfassung (z.B. SAP/R3 oder DATEV). Es wird eine segmentiertes Zutrittsmedium eingesetzt, welches den Einsatz in weiteren Service- und Abrechnungsrelevanten Bereichen wie Vending oder Parkraum ermöglicht.
Dadurch ergibt sich für den Anwender eine selektive Outsourcingmöglichkeit im Bereich Personalverwaltung und Lohn- oder Leistungsabrechnung und damit eine spürbare Reduktion eines CostDriver-Anteils (eigenes Verwaltungspersonal). Der notwendige Geschäftsprozess bleibt individuell erhalten, wird jedoch im Bereich des Aufwandes optimiert. Sinnvoll erscheint in diesem Zusammenhang - sowohl im Hinblick auf eine integrierte Dienstleistung (One face to the customer) als auch auf die betriebswirtschaftliche Komponente - das selektive Outsourcen zum gleichen Dienstleister. Diese Variante wird heute schon von namhaften Systemherstellern am Markt angeboten.
Statische Berechnungsverfahren:
Dynamisches Berechnungsverfahren (KPW-Methode):
Wertschaffung/Wertbeitrag des Beispiels Beide Systeme sind bei einer dynamischen Betrachtungsweise in puncto ihres Wertbeitrages für den Kunden differenziert einzustufen. Der negative Kapitalwert zeigt, dass System A das zur Reproduktion notwendige Kapital als Minimalforderung nicht erwirtschaftet. Darüber hinaus vernichtet System A Unternehmenswerte in messbarer Form, ausgedrückt durch die Summe des negativen Kapitalwertes.
System B erfüllt dagegen neben den Anforderungen der Sicherheit und der Prozessunterstützung auch die Massgabe, einen Wertbeitrag beim Kunden zu erbringen. Dieser Wertbeitrag ist ebenfalls messbar in Form des positiven Kapitalwertes ausgedrückt.
Wird ein positiver Kapitalwert errechnet, so bedeutet dies für den Investor: 1. Der Investor erhält seine Anschaffungsausgabe aus den Nettozahlungen (Überschüsse des Projektes) zur Reproduktion zurück. 2. Die Anschaffungsausgabe erzielt die für das Unternehmen notwendige Verzinsung. 3. Für den Investor entsteht ein abgezinster Vermögenszuwachs in Höhe des positiven Kapitalwertes. Damit ist ein meßbarer Wertbeitrag in entsprechender Höhe realisiert.
Im Minimum wird ein Investor jedoch erwarten, dass das Projekt die Punkte 1 und 2 erfüllt, wodurch zwar kein direkter zusätzlicher Vermögenszuwachs entsteht, aber die Reproduktion ohne Wertvernichtung gesichert ist. In diesem Fall müsste der Kapitalwert der Beispielprojekte jedoch Null lauten. Mit Hilfe dieses Berechnungsverfahrens ließe sich nunmehr umgekehrt feststellen, welcher periodische Nettozahlungsstrom zum Erzielen des Nullwertes notwendig ist.
Exkurs zum internen Dienstleister In diesem Zusammenhang ist es gerade für Anbieter und Errichter von Sicherheits- und Servicesystemen von Bedeutung, dass es in Grossunternehmen, welche über interne Dienstleister verfügen, einen verstärkte Strategie zu einer wertorientierten Unternehmensführung gibt. Ergebnis dieser Entwicklung ist beispielsweise die teilweise bereits vollzogene Ausgliederung von Serviceeinheiten. Dies ist jedoch nur eine Möglichkeit der Konzentration auf das Kerngeschäft. Alternativ hierzu gibt es Entwicklungen, bei denen die eigenen Serviceeinheiten in diese Strategie eingebunden werden. Dabei werden die Service-Units analog den Buiseness-Units eigenverantwortlich geführt und in wertorientierten Kennzahlen dargestellt bzw. abgebildet.
Als wichtige Konsequenz aus Sicht der Systemanbieter- und Errichter folgt daraus, dass die Investitionswerte aus dem Verantwortungsbereich der Service-Unit auch dort verbleiben und dort erwirtschaftet werden müssen. Die bislang üblich Zurechnung oder Umlage auf die Business-Units entfällt damit. Die internen Service-Units sind damit in die Strategie der Wertschaffung im Unternehmen eingebunden und werden daher darauf achten, dass die von Ihnen zu verantwortenden Projekte, Investitionen oder Bestellungen einen entsprechenden Wertbeitrag erzielen.
Dimension 3 Als dritte Dimension eines Value Added Servicemanagementâ ist es unverzichtbar, die Potentiale von Produkt-Innovationen im Hinblick auf die Unterstützung von Geschäftsprozessen beim Kunden zu betrachten. Die Bedeutung dessen, in Verbindung mit den Dimensionen Kunde und Wertschaffung, ist gleichermassen für Büroimmobilien wie auch für Industrieparks oder Industrieanlagen herauszustellen.
Wenn wir über Facility Management sprechen, dann bedeutet dies in erster Linie die Maximierung des Gebäudenutzens und der Infrastruktur des Objektes, unter gleichzeitiger Minimierung der Kosten. Der Einsatz von technischen Systemen und Steuerungen und die Analyse, Integration und Erfassung der im Objekt auftretenden Geschäftsprozesse spielen dabei eine entscheidende Rolle bei der oben genannten Zielerreichung. Darüber hinaus deuten markante Marktentwicklungen bezüglich der Zusammenschlüsse von Playern im Bereich der Sicherheits- und Servicesysteme und des Facility Managements/Gebäudeautomation auf eine weitergehende Konzentration von Kompetenz und Produktivität hin. Beispielhaft sei hier die jüngste Aktivität von Siemens durch den Erwerb von Teilen der Elektrowatt-Gruppe (Landis&Staefa und Cerberus) genannt.
Das Value Added Servicemanagement betont als Merkmal die Gleichrangigkeit von Innovation als Voraussetzung für maximierten Infrastrukturnutzen (lohnende Investition = Wachstum) und Geschäftsprozessen in Richtung Kunden (Optimierung/Minimierung der Kosten = Rentabilität). Gerade in Objekten mit einer heterogener Mandantenstruktur, also Büroimmobilien, Sitz von Holdings und Industrieparks treten immer wieder die gleichen Hauptprozesse im Service und administrativen Bereich auf. Sie unterscheiden sich in der Regel lediglich durch Ihre Anwendungsbreite und die Art der Inanspruchnahme durch die Kunden.
Gleichzeitig bewegen wir uns bei Service- und Administrationsfunktionen in Leistungsfeldern, die nach wie vor häufig über Kosten-Umlageverfahren und nicht aktivitätsbezogen verrechnet werden und damit beim Kunden die Kostensteuerung hemmen oder gar zu falschen Kostenentscheidungen führen. Sie enthalten als Cost Driver überwiegend Personal, Mengen oder direkt zurechenbare Leistungen.
Der Einsatz von innovativen Sicherheits- und Servicesystemen ermöglicht von daher eine wichtige Entlastung im Bereich der Cost Driver und im Bereich der Kostensteuerung, weil dadurch eine prozessorientierte Abrechnung von administrativen Leistungen beim Kunden unterstützt wird. Dies schafft neben einer spürbaren Kostenentlastung zusätzliche Hilfe bei der Kostensteuerung durch entsprechende Transparenz. Innovative Sicherheits- und Servicesystemen leisten hier einen unverzichtbaren Beitrag zur Erschliessung dieses betriebswirtschaftlichen Potentials und ermöglichen ein selektives Outsourcen von Verwaltungsfunktionen beim Kunden.
Beispielhafte Innovationsfelder mit Prozessunterstützung: Multifunktionale Zutrittssysteme beispielsweise unterstützen wiederkehrende administrativen Leistungen in puncto · Ausweis- und Zutrittskontrolle · Besucher- und Lieferantenempfang · Zeiterfassung und Zeitwirtschaft · Betriebsdatenerfassung · Vending und Catering · Debitsysteme · Nutzung von Kommunikationsmitteln · Fuhrpark - Wirtschaft · Parkraum - Wirtschaft · Betriebskosten - Abrechnung · Schaden - Abwicklung · Gebäudesteuerung · Notfall - Management · Zugangskontrolle zu Datensystemen, Netzen oder Laufwerken inklusive Abrechnung
Interessant erscheint auch der Weg im Bereich von Schnittstellen zwischen der Gefahrenmeldetechnik und computergestützten Kommunikationsanlagen. Während bestimmte Funktionen wie Rufnummernidentifikation für Büro- oder Fahrstuhlnotruf oder die Einteilung von Warnbezirken in Gebäudekomplexen ( leider immer noch ohne verwertbare Anrufquittung) als State of the Art bezeichnet werden kann, ergeben sich in Kürze neue Perspektiven beim Einsatz von digitalen Voice-Systemen in Bürokomplexen, Hotelanlagen oder multifunktionalen Hochhäusern gemäss den heute schon gültigen US-Standards.
Im Schwerpunkt Menschenrettung ergeben sich für derartige "Standorte" erhebliche Vorteile: Die heterogene Mandantenstruktur wird stärker berücksichtigt, die Durchsageendgeräte sind funktionsüberwacht und Erbringen damit die Gewissheit, dass die Durchsage auch ankommt, nicht nur statische Durchsagen (Konserven), sondern auch individuelle Anweisungen der Hilfskräfte sind sowohl von festen wie auch mobilen Einrichtungen aus möglich und Alarmmitteilungen, Verhaltensanweisungen oder Fluchtwegdarstellungen werden online auf die laufenden APC an den Arbeitsplätzen der Mitarbeiter geschaltet.
Diese Qualitätsverbesserung im Hinblick auf den Aufenthalt und den Arbeitsplatz in solchen Anlagen wird durch eine fortschreitende Verbesserung der Meldertechnik ideal ergänzt: · Steuerung und Überwachung der Fluchtrichtung bzw. Fluchtbewegung der Menschen durch die Bewegungssensorik in Bewegungsmeldern bis hin zu den Fluchttüren · Erfassung der Unfähigkeit zur weiteren Fortbewegung · Bewegungsmelder als FM-Komponente zur Steuerung von Licht, Klima, Lüftung
Ein weitere wichtige Rolle könnte der Transpondertechnologie als Funk oder Hybrid-System zufallen: · Minimierung der notwendigen und oft teueren Verkabelung · Historische Gebäude können besser und effizient ausgerüstet werden ohne Decken oder Wände angreifen zu müssen · Beim Nachrüsten oder Renovieren von Gebäuden reduziert sich der Installationsaufwand, der Anfall von Bauschutt zur Entsorgung oder die Probleme bei der vorhandenen Kabelqualität · Hotelanlagen können schnell ausgerüstet oder gewartet werden, ohne dass Zimmerbuchungen verloren gehen · Hohe Flexibilität bei Nutzungsänderungen oder Büroumorganisationen bzw. Umgestaltung von Arbeitsplätzen
Beim Zusammenwirken von Sicherheits- und Servicesystem und dem Facility Management spielen immer wieder die Leitsysteme und Leitstände eine zentrale Rolle. Dem "Integrierten Gebäude-Managementsystem" gehört sicherlich die Zukunft. Dazu ist es jedoch wichtig, dass sich die zusammenwachsenden Dienstleistungen gegenseitig begreifen lernen, um im Ergebnis eine kompetente, wirtschaftliche und zukunftsorientierte Komplettleistung zu erbringen. Im Bereich von Security und Safety ist das bereits ein Standard, der einen funktionalen und betriebswirtschaftlichen Sicherheitsgewinn ermöglicht. Im Ergebnis wird diese Know-How-Konzentration dem Investor einen wirtschaftlichen Vorteil und ein Differenzierungsfeld bieten und Nachfrage generieren.
Konzeptionell könnte man sich solch eine Systemkonzentration mit unterschiedlichen Zuständigkeits- und Leistungsmerkmalen zusammengefasst auf einer Oberfläche vorstellen. analog etwa Windows NT. Damit entfiele möglicherweise die Vorhaltung mehrere Rechner, die erst auf der Ebene der Workstation zusammengeführt werden.
Last but not least ist die Thematik der eingesetzten Software zu erwähnen. Unter dem Gesichtspunkt eines Value Added Servicemanagement ist der Einsatz von Standardsoftware zu favorisieren (Soviel Standard wie möglich, soviel Varianten wie nötig). Gegenüber einer "Tailor made Software" ergeben sich wichtige Vorteile: · Sicherheit bei der Weiterentwicklung und Systemdokumentation · Einbindung von bestehenden Anlagen/Nachrüstung · Durchgängige Beschreibung der Prozesse zwischen Kunde und Serviceleister · Zunehmender Trend von standardisierten Geschäftsprozessen beim Kunden, beispielsweise durch SAP · Keine Abhängigkeit von der wirtschaftlichen Substanz des Entwicklers oder von persönlichem Wissen
Fazit Es kommt darauf an, dass wir dem Kunden nicht nur den Preis, sondern auch den Wert, sprich Wertbeitrag, einer Dienstleistung vermitteln. Value Added Servicemanagement ist eine Möglichkeit zur Brückenbildung zwischen Werteschutz und Wertbeitrag und damit zwischen Sicherheit und Wirtschaftlichkeit. Gerade im Bereich der Dienstleistungen ist der gesellschaftliche Wertewandel und die rasante Veränderung von Arbeitsabläufen, Arbeitszeiten, Arbeitsplätzen und Personaleinsatz deutlich spürbar. Sicherheits- und Servicesysteme müssen deshalb durch Flexibilität, Innovation, Prozessorientierung und Wertschaffung überzeugen. Der Integrationsfähigkeit von Security und Safety in Richtung Service und Facility Management gehört die Zukunft. Der Wertbeitrag von Sicherheits- und Servicesystemen ist kein Ausschliesslichkeits-Faktor; aber es lohnt sich bei anstehenden Investitionen diesen Aspekt in der Argumentation zu betrachten. Der Faktor Sicherheitsgewinn muss als wichtiges Element und Entscheidungskriterium erhalten bleiben.
Auszug:http://www.secumedia.com/sicherheitsforum/pw/artikel/artikel1-2001/artikel-5.htm
http://www.bme.de
http://www.gbt.ch
http://www.boersenverlag.de/
http://www.ue.iff.fhg.de
http://www.semiconductorfabtech.com
Using Spatial Data Standards for Facilities, Infrastructure, and the Environment at a U.S. Navy Installation in Willow Grove, Pennsylvania Andrew J. Dickholtz
This presentation will document the success of a sanitary sewer, stormwater, and water distribution GIS project recently completed for a U.S. Naval facility in Willow Grove, Pennsylvania. As part of the contractual obligation, a requirement was made to submit all data following those spatial data and facility management standards set forth by the Computer-Aided Design and Drafting (CADD)/Geographic Information System (GIS) Technology Center for Facilities, Infrastructure, and Environment (SDS) in Vicksburg, Mississippi. Formerly known as Tri-Service Spatial Data Standards (TSSDS) and Tri-Service Facility Management and Standards (TSFMS), the SDS have focused on the development of graphic and non-graphic standards for GIS implementations at Air Force, Army, Navy, and Marine Corps installations, and U.S. Army Corps of Engineers Civil Works activities.
This presentation will detail the project from data acquisition to project completion, including those successes and pitfalls encountered during the project’s lifespan. It will discuss those measures taken to rectify data and its format following its acquisition by our field crew into databases of their own design. It will discuss those obstacles encountered while trying to "scrub" and retrofit the data into its prescribed format. In addition, recommended methods, procedures, and software solutions to facilitate the collection and processing of this detailed standardized data set will be discussed and demonstrated.
The Federal Government considers microsystem technology to be one of the most promising technologies of the 21st century. For this reason the programme "Microsystem Tech-nology 1994 - 1999", sponsored by the Federal Ministry for Education and Research (BMBF), will be conti-nued in the future. In addition, this very year the programme budget is to be raised by 10 Million DM. There-fore 100 Million DM is available in 1999. Further increases are planned for the next few years. During the congress and exhibition "Microsystem Technology - Innova-tions for the 21st Century" on June 28th and 29th in Bonn, the Federal Minister of Education and Research, Edelgard Bulmahn, will officially announce the continuation of the programme as well as outlining its future direction. In future, the pro-gramme will concentrate on the widespread application of microsys-tem technology in important bran-ches of industry. Industrial co-opera-tion projects with partners from industry and research will be the main focus of the support pro-gramme The main emphasis of the pro-gramme is to be put on: • Use of microsystems in impor-tant application fields The support programme has already contributed to the deve-lopment of numerous innovative products. In the future microsy-stem technology will play an increasingly important role in our everyday lives, especially in areas such as information, mobility, security, health, sustainability and the improvement of industrial processes. Support will therefore concentrate on the reinforcement of important application fields. The most important fall into the following categories: - Communication technology - Automotive engineering - Mechanical engineering - Chemistry and laboratory tech nology - Medical and pharmaceutical technology - Nutritional technology - Environmental technology, meas- urement instrumentation - Facility management • Production of microsystems – conditions for a widespread industrial infrastructure The BMBF wants to realize the widespread application of micro-system technology in every impor-tant branch of industry as quickly as possible. The programme there-fore supports the following activi-ties for the industrial production of microsystems: - Tools for design, simulation and testing - Components for modular con struction of microsystems - the "construction kit" - Production processes and con cepts for microsystems which can be used by industry • General conditions influencing innovations in microsystem technology The economic success of microsys-tem technology is dependent on both scientific and technical devel-opments as well as socio-economic factors. For this reason the sup-port of R&D projects is compli-mented by measures aimed at overcoming technical and non-technical barriers. • Consolidation of the scientific infrastructure In certain special cases where developments could prove benefi-cial to industry, support can be provided for preliminary scientific projects. These would be imple-mented in cases where fundamen-tal knowledge was lacking, for instance regarding the areas in which microsystem technology can be implemented, or the future vision of complex microsystems. Contact: Randolf Schließer VDI/VDE-IT Rheinstr. 10 B D-14513 Teltow, Germany Phone: +49 3328 435-226 Fax: +49 3328 435-104 E-mail: schliesser@vdivde-it.de or mikrosystemtechnik@vdivde-it.de Current situation The National Funding Programme "Microsystems technology 1994 – 1999" of the Federal Ministry of Education and Research (BMBF) is currently in a remarkable situation: though 1999 was supposed to be the last year of the running programme, the annual budget was increased in January 1999 from approximately 95 Mio. DM up to 145 Mio. DM. These supplementary resources enabled for a second call for proposals while the selection procedure for the primary budget was already finished in autumn 1998. The second call was accepted very well by the German industry: in total, 145 drafts for collaborative projects with total costs of approxi-mately 400 Mio. DM were received by VDI/VDE-IT till end of January. After a preselection, 125 consortia were requested to work out a more detailed project concept. Based on the detailed concepts, received until March 30th 1999, 38 projects from the second call could be confirmed to start final paperwork. From the first phase, already 39 projects are currently in the contracting process. Regarding the different application areas of all these projects, some interesting aspects can be found: in addition to "classic” microsystems application areas like medical engineering (10 projects), automo-tive applications (9 projects) or com-munication technology (9 projects) some new applications have gained more and more importance, recently. Above all, the mechanical engineering (12 projects) and manu-facturing of microsystems (8 pro-jects) are currently in focus, while e.g. in the environmental enginee-ring area, there are currently only 3 new proposals. The other 26 projects are spread over a wide range of application fields. Detailed information on each pro-ject can be requested from VDI/VDE-IT. However, this information can not be given prior to the start of each contract. Contact: Joachim Patzer Microsystem Technology 2000+: Continuation and Extension of the German Programme
From:
http://www.vdivde-it.de/
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12 Dec 2004
23:23:47 |
Krausse |
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